lunes, 14 de junio de 2010

INNOVE SU MODELO DE NEGOCIO

La sabiduría convencional dice que las innovaciones son enormemente deseables para las empresas. 
Las empresas a menudo realizan esfuerzos sustanciales para innovar sus productos y procesos, lo cual es bueno….. si se consideran diferentes variables, tales como la considerable inversión (en investigación y desarrollo, recursos especializados, nuevos activos y unidades empresariales) que debe realizarse para innovar, y si la empresa está en condiciones de hacerlo. La innovación a veces es “muy cara” y se invierte mucho tiempo.
La mayoría de empresas, luego de haber sufrido un hueco comercial en el 2009, en algunos casos enorme, no pueden obviar el factor dinero. Los expertos están unánimemente de acuerdo que el 2010 se trata de tiempos sin precedentes, para prácticamente todas las empresas en prácticamente todos los sectores y en prácticamente todas las regiones económicas. ¿Existe una forma de que los directivos realicen innovaciones en los mercados existentes, con sus productos existentes, mediante el uso de sus recursos y capacidades existentes y de forma novedosa?, ¿Podrían extraer más valor de los recursos con los que ya cuentan sus empresas? De ser así, ¿cómo?, ¿Pueden las empresas hacer más con los mismos elementos? , ¿Pueden los directivos innovar sin tener que realizar inversiones significativas?...
Entonces..... las ventas no avanzan, está igual o peor que en el 2009, en lugar de contratar está despiediendo aún, el marketing y la publicidad no hacen lo suyo, no vende lo que espera.... entonces no tiene más opción que "(CAMBIAR)replantear el modelo de negocio" de su compañía, es una nueva forma de innovación, nos referimos replantear la estrategia como innovación del modelo de negocio (Sistema de actividades específicas que la empresa lleva a cabo para satisfacer las necesidades percibidas en el mercado).
Representa una nueva fuente de creación de valor, que resulta especialmente atractiva durante épocas en las que los recursos escasean, porque se basa en la combinación, de forma novedosa, de los recursos existentes que controlan una empresa o sus socios.
En otras palabras, durante una crisis económica prolongada, las barreras para el cambio (un significativo factor de costes) podrían estar en declive.
Algunos ejemplos: Apple estaba centrada en hardware innovador, como ordenadores personales. A través del desarrollo del iPod y del negocio asociado de descarga de música de iTunes, Apple fue la primera empresa de la industria electrónica que incluyó la distribución de música como una actividad, al relacionarla con el desarrollo del hardware y el software del iPod. Apple fomentó en sus clientes muchas actividades secundarias de descarga legal de música.
Es decir, Apple no sólo sacó al mercado un nuevo producto de hardware, sino que, más bien, transformó espectacularmente su modelo de negocio para incluir una relación continuada con sus clientes de hardware. Apple ha ampliado así el centro de sus innovaciones, desde el espacio del producto, hasta el modelo de negocio. Ahora Apple busca revolucionar los ordenadores con el IPAD, el cual ni sus mismos creadores saben exactamente que es, ya que es mitad Ipod y mitad ordenador. Un concepto similar al de “maquina y hoja de afeitar” de empresas como Gillette. Otros ejemplos de empresas innovadoras son ZARA y VIRGIN.
Los directivos y los empresarios (y también los académicos) deberían preocuparse por la innovación del modelo de negocio, por varios motivos: en primer lugar, representa una fuente de futuras rentas para su negocio que a menudo se pasa por alto y que, por lo tanto, está infrautilizada. Una oportunidad para crear o aumentar los ingresos y beneficios a un coste relativamente bajo. En segundo lugar, esas desventajas económicas podrían traducirse en una ventaja de rendimiento sostenible, dado que a los competidores puede resultarles difícil imitar o copiar todo un sistema de actividad novedoso. En tercer lugar, dado que la innovación en el modelo de negocio puede ser una herramienta competitiva potencialmente poderosa, los directivos tienen que ser conscientes de los esfuerzos de la competencia a lo largo de esta dimensión.
Desgraciadamente, siempre los cambios traen resistencia:
Incrédulos, negativos, temerosos, acomodados, poca visión, acostumbrados a lo rutinario.

¿no espere a que llegue la sombra oscura de la quiebra del negocio? INNOVE el modelo de Negocio antes que sea muy tarde.

jueves, 10 de junio de 2010

MERCEDES BENZ

Sinónimo de innovaciones y vehículos de calidad superlativa, Mercedes-Benz está por cumplir 110 años en 2010, desde aquel 22 de diciembre de 1900 en que Daimler - Motoren - Gesellschaft (DMG) fabricó su primer vehículo asociado a la marca. Desde aquella circunstancia, se ha producido un dinámico desarrollo que condujo en línea directa a la conformación de DaimlerChrysler, compañía global de reconocido liderazgo y fortaleza.

Con más de 19 millones de vehículos fabricados en la historia, existen actualmente más de 9,5 millones de productos de la marca, pertenecientes al segmento más exigente del mercado, y en cuyos vehículos se implementaron las continuas innovaciones que le son reconocidas: los mejores motores diesel, los frenos con anti bloqueo (ABS), el Programa Electrónico de Estabilidad (ESPÒ), la suspensión ABC, el Brake Assist (BAS), el control de frenos Sensotronic (SBC) el sistema de frenos C-BRAKE, entre otros desarrollos tecnológicos.

Históricamente, la ambición compartida por la gente de Mercedes-Benz ha sido desarrollar los vehículos como objetos de gran valor. En 1900, cuando la producción anual de Daimler era de apenas 96 vehículos construidos a mano por 344 personas, era imposible pensar en volúmenes más altos de producción. Las estadísticas demuestran que en esa época se necesitaban 3,6 empleados por año para construir un vehículo. Hoy en día este número es menor a 0,1.

En 1902, se duplica la producción y en septiembre de ese año se registra la marca “Mercedes”, nombre surgido en 1899 cuando el Cónsul General de Austria en Niza, Emil Jellinek, inscribió su coche Daimler modelo Phoenix en una competencia. El auto, que ganó esa y sucesivas carreras con gran ventaja sobre sus competidores, llevaba pintado en el capó el nombre de su hija Mercedes.

En 1926, se unieron las compañías fundadas por los inventores del vehículo, Gottlieb Daimler y Karl Benz, dando origen a “Daimler-Benz” (hoy, DaimlerChrysler). Al mismo tiempo, la marca “Mercedes” se convirtió en “Mercedes-Benz”

La trayectoria de la estrella también incluye vehículos comerciales y actualmente DaimlerChrysler AG es el mayor fabricante de vehículos comerciales del mundo, como paraguas corporativo de sus marcas Mercedes-Benz, Freightliner (número uno en los Estados Unidos), Sterling, Thomas Built Buses, Setra, Western Star, Orion, American LaFrance y el sector de motores MTU y Detroit Diesel.

Los transportes pesados, semi-pesados y livianos que se comercializan en Europa occidental son el Actros, el Atego, el Econic y el Unimog. En ese continente, se venden con gran éxito las vans Vito y Viano y los utilitarios Sprinter y Vario. La empresa también está presente en el sector de buses con los modelos Mercedes-Benz Cito, Citaro, Integro, Travego, Tourismo y Medio.

La historia del éxito de los vehículos comerciales de Mercedes-Benz se remonta a 1895 al patentar Benz el primer motor para ómnibus. Al año siguiente, amplió el rango de los vehículos comerciales disponibles en aquella época, al crear la primera línea de buses a motor a nivel mundial. Recién en 1927 y luego de la fusión entre Daimler y Benz, los buses comenzaron a llevar la marca “Mercedes-Benz”. El pionero fue el Mercedes-Benz L 5, accionado por un motor diesel de seis cilindros.

Transcurridos más de 100 años desde sus orígenes, Mercedes-Benz adquiere cada vez más dinamismo y vitalidad A comienzos de los años ´90 ha pasado de tener 5 series a alcanzar 13 y, desde 1990, las ventas de vehículos en todo el mundo han aumentado en un 73 %.

El SLK, CLK, el Clase A, el Clase M y los nuevos deportivos del Clase C son testimonio de la renovación permanente en ingeniería y diseño, crecimiento también demostrado con las innovaciones de los Clase E y Clase S, que posicionan a la marca en la exclusiva clase de lujo y calidad superior.
El valor técnico, los estándares de calidad y la capacidad innovadora, junto a un conjunto de leyendas y obras maestras como es Simplex de 1902 (el vehículo existente más antiguo), el modelo 300 SL (alas de gaviota), el Maybach y el SLR confieren a Mercedes-Benz su carácter distintivo. Desde siempre, Mercedes-Benz ha simbolizado el futuro del automóvil y lo demuestra, como ejemplo, la reciente presentación del NECAR 5, la nueva versión del que fue el primer auto a celda de combustible (el primero se lanzó en 1994). Este vehículo consume hidrógeno líquido y oxígeno del aire, convertidos en electricidad y vapor de agua, siendo totalmente ecológico.

Mercedes-Benz es la única marca del mundo que ofrece garantía de por vida para sus vehículos. Posee productos en todos los segmentos y dispone de más de 122 modelos comprendidos en más de 13 series diferentes. Todas las versiones contienen un ingrediente esencial que ha estado siempre en el corazón de la marca: exclusividad.

lunes, 31 de mayo de 2010

Resumen del libro "Las 10 reglas de Sam Walton"

1.- Comprométase a triunfar y sea entusiasta

Sam Walton estaba absolutamente decidido a hacer lo que fuera necesario para realizar sus sueños. Solía ir a trabajar a las 4:00 AM para poder revisar los informes de venta del día anterior y pensar un poco antes de que llegaran los demás ejecutivos. Para hacer realidad nuestros sueños es preciso que hagamos un esfuerzo extraordinario.

Uno de los aspectos más interesantes y menos conocidos del éxito de Wal-Mart es que Sam Walton buscaba personas sin educación formal y les enseñaba personalmente a ser exitosas y productivas. Estos ejecutivos, de extracción común, rendían a unos niveles superiores al promedio gracias al liderazgo y a la guía de Walton.

Sam Walton estaba sólidamente comprometido con sus objetivos y sueños.

Contaba con el apoyo de su esposa(Helen Walton), quien se dedicó por entero a la familia para que Sam se pudiera concentrar sus energías en crear el negocio. Esta es la razón por la que Sam Walton logró superar muchos desafíos, que limitaron los logros de tantas otras compañías.

Sam Walton se imponía objetivos ambiciosos y le encantaba involucrar en los mismos a toda la organización, a través de su energía y pasión. Trabajó incansablemente para mejorar en todo. En su tiempo libre, Sam Walton disfrutaba imaginando cómo mejorar la red de distribución de Wal-Mart, reducir costos, mejorar las relaciones con los socios y bajar los precios.

Pensaba constantemente en cómo lograr que el negocio continuara teniendo éxito. Una vez que perfeccionó la fórmula, se valió de sus ejecutivos para reproducir el éxito en cualquier circunstancia.

Sam Walton sabía lo que tenía que hacer para superar a la competencia porque conocía su negocio en todos los sentidos.

Esto quiere decir que, cuando hablaba o hacía sugerencias, tenía mucha credibilidad. Estaba decidido a lograr que el negocio mejorara un poco cada día y retaba a todos sus colegas a superarse. Gradualmente, esta actitud positiva hizo que la gente lograra más de lo que se esperaba al comienzo. Nada en el mundo puede remplazar una buena actitud, cuando se trata de desarrollar y operar un negocio.

-Tenga grandes objetivos que realmente lo motiven e inspiren, y luego concéntrese en los mismos.
-Comprométase a hacer lo necesario para hacer realidad sus sueños.
-Haga todos los días algo que lo acerque a sus sueños.
-Mantenga la dirección; desarrolle ideas pero luego trate de que se hagan realidad.
- Mantenga una fuerte ética de trabajo; Dé el ejemplo.
- Vea todos los “problemas” como oportunidades para mejorar.
- Entrene su cuerpo y su mente para dar todo lo posible. No pierda contacto con la realidad.


2.- Comparta el éxito con quienes lo han ayudado

Sam Walton siempre creyó en que los equipos eran más poderosos que los individuos. Por tal motivo, desde el principio estableció un programa de repartición de las ganancias. Esto convirtió a sus empleados en un equipo de socios motivados y muy leales. Para superar las expectativas, procure que todo el mundo disfrute los beneficios del éxito.

El concepto de repartir las ganancias era bastante novedoso cuando Sam Walton lo implementó en 1970. Sin embargo, Walton consideraría unos años más tarde que este había sido uno de los movimientos más importantes de la compañía.

Al principio, Walton quería repartir las ganancias sólo con los gerentes. Pero su esposa Helen lo convenció de que sería mejor repartir las ganancias entre todos los empleados, incluso los que trabajaban a tiempo parcial.

Ella le sugirió que esto animaría a todo el mundo a comportarse como parte de la organización en vez de como simples empleados. Sam Walton vio el potencial de esta idea y comenzó a destinar un porcentaje de las ganancias de Wal-Mart a un fondo que luego era repartido entre todos los empleados.

Pero la repartición de las ganancias significa que los empleados deben conocer el negocio. Sólo de este modo pueden saber qué hacer para aumentar las ganancias. A medida que entienden mejor las operaciones del negocio, los empleados se sienten más seguros y se vuelven más leales.

El programa de repartición de ganancias de Wal-Mart funciona del siguiente modo: cada empleado cuenta con un fondo personal en el que se deposita el equivalente a 6% de su sueldo.

Cuando el empleado se va de la compañía, puede llevarse consigo dicho fondo, bien sea en efectivo o en acciones. Además, los empleados pueden recibir un bono adicional calculado sobre su sueldo dependiendo de su rendimiento. Finalmente, cada empleado recibe un bono navideño calculado sobre su tiempo en la compañía.

A Sam Walton le encantaba compartir las ganancias porque:

1. Según él, no era ningún problema; si la compañía no logra sus objetivos, no se reparten las ganancias.
2. Los empleados se vuelven muy emprendedores cuando reciben su parte. Los empleados están dispuestos a hacer lo necesario para que la compañía tenga éxito.
3. Todo el que trabaja en Wal-Mart siente que es un socio. Esto genera un clima de trabajo más placentero que, en definitiva, significaba que los clientes estaban lidiando con personas que adoran lo que hacen.
4. La repartición de las ganancias hace que todo el mundo se responsabilice seriamente. Todo el mundo está dispuesto a expresar su preocupación cuando la acción de otra persona está poniendo en riesgo cualquier bono.
5. Para que el sistema de repartición de ganancias funcione, es preciso compartir mucha información y actualizarla constantemente. Así pues, el sistema propicia la comunicación corporativa y mantiene motivado a todo el mundo.
- Si tiene empleados, establezca un sistema de repartición de ganancias que eleve la motivación.
- Si la gente se hace rica gracias al sistema de repartición de ganancias, celebre junto a ella. No le ponga límites a lo que la gente puede ganar.
- Recuerde siempre que la información es poder. Si usted quiere que sus empleados tomen decisiones inteligentes, comparta con ellos todo lo que sabe.
- Procure que sea viable y rentable trabajar con usted en vez de con otra compañía. Establezca estructuras que les permitan realizar sus ideas a los empleados más emprendedores. Para conservar a los mejores, actúe como un socio.

3.- Motive a los demás a hacer sus sueños realidad.

Procure que las personas que trabajan con usted se sientan bien. Ayúdelas a realizar cosas que nunca soñaron que pudieran hacer. Bríndeles oportunidades para hacer cosas impresionantes y no se entrometa. Crea en las personas y permítales descubrir su potencial.

Sam Walton siempre tenía grandes expectativas para cualquiera que trabajar con él independientemente de su origen. Walton establecía altos estándares y luego procuraba lo necesario para que el empleado los alcanzara. De este modo, los empleados sentían confianza en sí mismos y se desataba un ciclo de continuos logros.

Además, Walton era capaz de imprimirle un toque humano al trabajo.

Conocía y respetaba genuinamente a las personas que trabajaban para él. Estas, a su vez, prosperaban porque sentían que eran lideradas por alguien que entendía sus necesidades.

Walton respaldó este sentimiento procurando que las decisiones se tomaran en los niveles más inferiores de la organización.

A los empleados se los animaba a tomar decisiones “en el lugar” cuando estaban atendiendo al cliente.

Sam Walton también se dedicó a contratar la mejor gente disponible, ofrecerle el mejor entrenamiento posible y crear un buen clima de trabajo en Wal-Mart, donde la gente se sintiera motivada a triunfar. Walton fue un astuto conocedor del comportamiento humano. Esto, combinado con su actitud realista y sentido común, le permitió entender cómo motivar a la gente para que diera lo mejor de sí.

Algunas de las simples técnicas que Walton aplicó para motivar a sus empleados son:

1. Siempre trató bien a los empleados: del mismo modo que le hubiera gustado ser tratado si se intercambiaran los papeles.

2. Procuró que los empleados llevaran distintivos con su nombre: para que todo el mundo fuera reconocido por su nombre. El mismo Walton usaba un distintivo que decía simplemente “Sam”.

3. Walton tenía grandes expectativas: dejaba que los demás demostraran que estaban a la altura del desafío y que buscaran el mejor modo de obtener los resultados deseados.

4. Sam Walton siempre dirigió desde el frente: motivaba a todo el mundo porque estaba pensando todo el tiempo cómo mejorar las cosas. Además, tenía una gran ética de trabajo.

Cuando Walton le pedía a todo el mundo que trabajara duro, estaba hablando en serio.

- Sonreír todo el tiempo lo hará más accesible; además, creará un clima de apertura y confianza. Si aprendemos a sonreír con mayor frecuencia, la gente se sentirá más cómoda.

- Aprenda a escuchar. Escuche bien todo lo que los demás están diciendo en vez de pensar en lo que dirá a continuación. Procure que los demás hablen de sus intereses y preocupaciones.

- Apréndase los nombres de los empleados y úselos. Al referirse a los demás por su propio nombre, demuestra que se preocupa por la gente a un nivel individual. Además, de este modo se personalizan las conversaciones y se genera motivación.

- Vea a las personas a los ojos cuando hable con ellas. Demuéstreles que son importantes para usted y que cuentan con toda su atención.

- Mejore sus destrezas para relacionarse.

4.- Comuníquese con la gente y muestre interés.

Comparta tanta información como sea posible con sus empleados. Ayúdelos a entender por completo como funciona el negocio. Mientras más sepan, más podrán hacer por el negocio.

Analice y discuta la información sobre el negocio abierta y claramente.

Sam Walton nunca creyó que podría resolver todos los problemas de Wal-Mart por sí mismo. Era lo suficientemente astuto para saber que los diversos retos requerían del esfuerzo mancomunado de todos los integrantes de la organización. Walton se valió de la tecnología para procurar que cada empleado contara con la información necesaria sobre el negocio. Siempre creyó que era más ventajoso contarlo todo que esconder información para evitar que llegara a manos de la competencia. En resumen, Walton confiaba en que los empleados se comportarían no como contratados sino como socios.

Un aspecto particular de este enfoque comunicacional de Wal-Mart es el concepto de “piensa en pequeño”. Los gerentes de tiendas son animados a hacer todo lo que sea necesario para que la tienda prospere y sea rentable. Si una tienda presenta una buena idea, esta es luego redimensionada y aplicada en las demás tiendas. Con el enfoque de pensar en pequeño, Wal-Mart ha escapado a las ataduras que siempre afectan a las grandes empresas y que no les permiten reaccionar a tiempo ni ser flexibles.

Sam Walton implementó prácticas comunicacionales muy sencillas y efectivas en Wal-Mart:

1. Todos los sábados en la mañana a las 7 a.m., la gerencia de Wal-Mart se reúne en las oficinas centrales para hablar sobre lo que se ha aprendido esa semana y sobre lo que debe ser cambiado. Ese mismo día se le envían nuevas directrices a cada tienda.

2. En cada tienda Wal-Mart se hace una reunión todas las mañanas. Es una reunión corta y sirve para pasar nueva información. Se hace con todo el mundo de pie para que no tome mucho tiempo.

3. Wal-Mart tiene una Intranet a la que todo el mundo puede acceder en cualquier momento.

4. Todos los sábados en la mañana, los gerentes de las tiendas sostienen una conferencia telefónica con los gerentes de distrito para intercambiar las últimas noticias de la compañía.

5. Los ejecutivos de Wal-Mart visitan las tiendas todas las semanas para saber qué está pasando.

- Establezca reuniones regulares en las que pueda proveer información a los que trabajan con usted.

- Válgase de los últimos adelantos tecnológicos para mejorar el flujo de información a través de toda la organización.

- Dígales a los empleados todo lo que deban saber sobre el negocio, de modo que cuente con suficiente información como para generar sus propias ideas.

- Piense localmente, pero manténgase al tanto de lo que funciona en otros lugares y válgase de esas ideas como mejor pueda.

5.- Aprecie y reconozca el esfuerzo y los resultados.

Sam Walton era muy hábil para motivar a la gente. Esto era posible gracias a su personalidad, pero también a su facilidad para detectar cuándo la gente necesitaba reconocimiento y sentirse satisfecha. Walton se aseguraba de que los empleados que hacían bien sus trabajos fueran reconocidos.

Walton siempre trató a todo el mundo por igual. Los ejecutivos no gozaban de privilegios que los demás empleados no pudieran obtener. Las oficinas centrales de Walton no tenían un comedor para los ejecutivos ni baños privados. Cada empleado era importante para el éxito de la compañía y, por tanto, debía ser tratado por igual. Lo que era justo para uno era justo para el resto. Además, no se podía decir una cosa y luego hacer otra.

Los ejecutivos de Walton viajan en clase económica y se hospedan en hoteles baratos, igual que los demás. Walton creía tanto en esto que incluso él mismo lo practicaba, a pesar de ser multimillonario. Él creía en dar el ejemplo.

Wal-Mart es muy buena ofreciéndoles retroalimentación a sus empleados. Los mejores empleados son animados a continuar y los demás empleados reciben asesoría de qué se puede hacer para mejorar. Los supervisores no dudan en hablar sobre problemas de rendimiento abiertamente. Todo el mundo sabe lo que está haciendo bien y lo que está haciendo mal.

A Walton le encantaba reconocer abierta y efusivamente el buen desempeño. Buscaba el buen desempeño en vez del fracaso de los empleados. Se pasaba mucho tiempo alabando el buen desempeño de los mejores empleados.

- Reconozca públicamente el trabajo de sus empleados. Cree una cultura del reconocimiento en su organización.

- No permita que haya dudas acerca de su interés en el desempeño de alguien.

- Trate a todo el mundo por igual y abiertamente.

- Salga de su oficina frecuentemente y busque las cosas positivas que están sucediendo.

6.- Celebre sus propios logros y los de su equipo

En un viaje a una fábrica de pelotas de tenis en Corea, Sam Walton se dio cuenta de que todos los empleados participaban en las celebraciones.

Esto le encantó, y fue entonces cuando inventó la ya famosa celebración de Wal-Mart. Es algo así:

“¡Dame una W! ¡Dame una A! ¡Dame una L! ¡Dame una M! ¡Dame una A! ¡Dame una R! ¡Dame una T! ¿Qué dice? ¡Wal-Mart! ¿Wal-Mart de quién? ¡Mi Wal-Mart, la número uno!”

Cada vez que Walton visitaba una de las tiendas o centros de distribución, encabezaba esta celebración entusiastamente.

Aunque suene cursi, a los empleados les encantaba porque separaba a Wal-Mart del resto.

Sam Walton hizo varios intentos para crear un clima divertido en Wal-Mart, y, en el proceso, estrechó los lazos emocionales con sus empleados.

Además, se dio cuenta de que era más sencillo trabajar en una atmósfera divertida, amistosa y atractiva que en un clima sombrío y demasiado disciplinado. Walton sabía que los clientes compraban en Wal-Mart por los precios, pero también porque la pasaban bien, y esto era posible sólo si
los empleados eran felices y mostraban una actitud positiva.

Pero, ¿cómo creó Sam Walton una cultura de diversión mientras se trabaja? Algunos de los factores más obvios son:

1. Las celebraciones formaban parte de las reuniones semanales de los viernes. Todo y cualquier cosa era celebrada (cumpleaños, cifras de ventas, etc.).

2. Sam Walton dirigió muchas competencias individuales y en equipo.

Colocaba los objetivos alrededor de la oficina y después iba viendo como progresaba cada empleado. Naturalmente, Walton también participaba en dichas competencias.

Hay un famoso caso, a principios de los años ochenta, en el que Walton prometió bailar hula en Wall Street si la compañía lograba ciertos objetivos.

La compañía logró los objetivos y Walton bailó junto a otros bailarines profesionales al son del ukelele.

3. En Wal-Mart se hicieron muchas otras cosas graciosas.

Era usual que los gerentes recibieran un pastel en la cara, que se tuvieran que disfrazar de payasos y felicitar al cliente o que se afeitaran la cabeza cuando se lograba un objetivo.

Todo el mundo acogía estas situaciones con interés y entusiasmo, lo que aumentaba el espíritu de la compañía.

4. Sam Walton era muy hábil para relacionarse con la gente.

Recordaba el nombre de todo el mundo. Era amable en las conversaciones, y nunca dejaba de decir “por favor” y “gracias”. Walton les enviaba notas de agradecimiento a los empleados y clientes.

Personificó los valores de la compañía.

- Busque cosas que celebrar, y haga cosas memorables para rememorar los buenos momentos.

- Procure que las celebraciones sean parte fundamental de todas las reuniones.

- Cree competencias internas con premios para que todo el mundo esté feliz.

- Cuando la compañía obtenga un logro particularmente importante, celébrelo en grande.

- Haga cosas divertidas.

- En vez de enseñarles a los empleados cómo hacer algo nuevo, cree una actividad divertida que facilite el aprendizaje y lo convierta en una actividad divertida.

7.- Escuche a los demás y aprenda de sus ideas

Sam Walton ejemplificaba mejor que nadie al típico líder servicial. No consideraba que los empleados debían reportarle continuamente. Por el contrario, creía que su papel era proveer a los empleados todo lo necesario para que lograran satisfacer al cliente. Walton nunca le pedía a un empleado que hiciera algo que él mismo no estaba preparado para hacer.

Walton consideraba socios a sus empleados. Siempre le dio autoridad a su gente para que hiciera mejor su trabajo. Walton le pedía a todo el mundo sus mejores ideas y luego las usaba para mejorar el negocio. Cada vez que visitaba una tienda, organizaba una reunión de improviso con el personal, en la que hablaba poco y escuchaba mucho. Mostraba su aprecio por los
esfuerzos de los demás y entablaba estrechos lazos con los empleados. En resumen, trataba a todo el mundo respetuosamente.

Esto permitió que el trabajo en equipo fuera mucho más efectivo, porque todo el mundo se sentía ligado a Sam Walton.

La habilidad para lidiar con gente de Walton era genuina.

Realmente se preocupaba por los trabajadores de Wal-Mart; no era una estrategia gerencial. La compañía siempre ha conservado su política de “puertas abiertas” y nunca nadie dudó en comentarle una buena idea a Walton. Además, Walton siempre lograba que la gente a su alrededor se relajara.

Walton siempre estaba en busca de nuevas ideas, incluso de parte de los candidatos a trabajar en Wal-Mart.

- Sondee continuamente la opinión de los empleados.

- Establezca mecanismos para saber cómo se sienten los empleados en la compañía.

- Tome ideas de las personas que interactúan a diario con los clientes. Estas son las personas que conocen mejor al cliente.

- Haga lo posible porque sea fácil acercársele.

- Escuche bien lo que le están diciendo.

- Otórgueles a los empleados que lidian con clientes la autoridad necesaria para tomar decisiones correctas y así satisfacer al cliente.

- Adopte la mentalidad de que los líderes están para servir a los trabajadores y no al revés.

8.- Busque la manera de superar las expectativas

La estrategia de negocios de Wal-Mart fue creada desde un principio para asegurar que la compañía se destacara del resto.

La estrategia consiste en dos elementos:

1. Ofrecer gran variedad a buenos precios, para que la gente venga a la tienda.
2. Procurar que los clientes vuelvan una y otra vez debido a la excelente atención al cliente.

La idea de Walton era ofrecer todo lo que un cliente pudiera necesitar, de modo que nunca tuviera que ir a otra tienda. Las tres creencias básicas alrededor de las cuales Walton creó su compañía son:

1. Respeto para todos y cada uno de los individuos.
2. Proveer un excelente servicio al cliente.
3. Obtener la excelencia en cada aspecto del negocio.

Para realizar estas creencias básicas, Wal-Mart se preocupa mucho de la atención al cliente. Estos son algunos ejemplos:

1. La compañía tiene una “regla de 10 pies”: cada vez que un empleado esté a 10 pies de un cliente, debe verlo a los ojos, saludarlo y ofrecerle ayuda.

2. Todo Wal-Mart tiene una recepción al frente de la tienda: donde los clientes pueden cambiar cualquier cosa que hayan comprado sin pregunta alguna. A veces se le devuelve el dinero al cliente.

3. Sam Walton fue el primero en colocar porteros en las tiendas: que saludan y agradecen a las personas por venir a comprar en Wal-Mart y que orientan a las personas.

4. Wal-Mart es el pionero en “entretenimiento”: esto hace que las compras sean más entretenidas y divertidas. Los clientes son invitados a participar en concursos, juegos y evaluación de productos.

- Obsesiónese por ofrecer el mejor servicio al cliente de toda la industria.

- Busque la manera de superar las expectativas del cliente.

- Haga lo que sea por satisfacer al cliente, aunque se aprovechen de usted.

- Cree alianzas con sus proveedores para mejorar los productos y deleitar a los clientes.

9.- Controle los gastos y procure prosperar

La pasión de Sam Walton por el ahorro era legendaria. Nunca tenía tiempo de gastar dinero absurdamente. Además, siempre animaba a cualquiera que tuviera una idea para ahorrar más dinero a que la expresara. El hecho de que los empleados gozaran de un plan de repartición de ganancias hacía que los empleados gastaran sabiamente el dinero de la compañía; así que ahorrar dinero era parte de la cultura de Wal-Mart.

Walton y su tren gerencial dieron el ejemplo en este sentido.

Muchas veces, al visitar las tiendas, Walton compraba su almuerzo en el departamento de alimentos y les pedía a los demás que hicieran lo mismo en su hora de almuerzo. El hecho de que un multimillonario no sintiera la necesidad de gastar su dinero enviaba el mensaje de que todo el mundo debería ser austero.

Los compradores de Wal-Mart son conocidos por exigir la mejor calidad al menor precio. Los compradores no pueden recibir ningún regalo de los proveedores, ni siquiera un almuerzo.

Esto quiere decir que las negociaciones se hacen sobre la base de los precios. Y para mantener la honestidad, Wal-Mart ofrece su propia línea de productos genéricos. Todo esto es un esfuerzo por ofrecer mayor valor al cliente.

En pocas palabras, los empleados de Wal-Mart gastan el dinero de la compañía tan juiciosamente como gastarían el suyo.

Hacen lo que sea mejor para la compañía, porque esto se verá reflejado en el sistema de repartición de ganancias.

- Pregúntele a todo el mundo cómo se podrían recortar los gastos.

- Pregúntele a sus vendedores cómo sería posible reducir los costos de la cadena de suministros.

- Retribuya a cualquiera que le presente una idea para recortar los costos.

- De el ejemplo.

- Mantenga las relaciones con sus clientes a un nivel profesional, para que las negociaciones se hagan sólo sobre la base de los precios.

- Determine si vale la pena lanzar su propia marca de productos y servicios.



10.- Nade siempre a contracorriente

Sam Walton desafió al statu quo mientras Wal-Mart se desarrollaba y consolidaba. Cada vez que se le presentaba un reto, lograba convertirlo en una oportunidad para mejorar. Aunque cometió errores, siempre estaba dispuesto a aprender de los mismos.

¿Cómo fomentó Sam Walton la innovación? Su enfoque:

1. Sam Walton lo simplificaba todo: y le pedía a sus empleados que se ocuparan de un cliente a la vez. Probaba las cosas y luego las aplicaba a gran escala en vez de tratar de imponer ideas desde arriba.

2. Wal-Mart invirtió con creces en Tecnología de Información: así que la compañía podía sintonizar su modelo de negocios sobre la base de mayor información.

3. Sam Walton compartía información confidencial con sus empleados: así que estos se volvían socios en vez de empleados contratados.

4. Sam Walton profesaba la forma de ser de Walton: reuniéndose con sus empleados cuando era posible. Le informaba a todo el mundo cuáles eran los objetivos de la compañía así como el progreso de la misma, y luego pedía ideas y opiniones.

5. Sam Walton mantenía una política de “puertas abiertas”: estaba siempre abierto a cualquier idea de cualquier persona.

6. Wal-Mart creó fuertes lazos con sus proveedores: así que podía influir en la eficiencia de la cadena de suministros. Wal-Mart siempre ha tratado a sus proveedores como socios.

7. Sam Walton implantó el EDLP (Every Day Low Prices – Precios Bajos Todos los Días): hacía todo lo posible por colocarle el menor precio posible a la mercancía. Cuando los proveedores rebajaban los precios, Walton les pasaba ese ahorro a los clientes en vez de aumentar los márgenes de ganancias de Wal-Mart. Los bajos precios atraen a más gente, lo que significa que hace más negocio y puede obtener mejores precios de los proveedores.

8. Wal-Mart se enfocó en mercadear bien: lo que a veces significaba que hubiera menos gente en las tiendas. Cuando otras tiendas estaban abarrotando sus anaqueles con más productos, Sam Walton giró instrucciones para que se dejaran al menos 36 pulgadas entre anaqueles, de modo que la gente pudiera circular fácilmente con su carrito. Esto incrementó las ventas en 20%.

9. Sam Walton estableció un buen sistema logístico: así que los productos llegan en paletas al centro de distribución y son enviados inmediatamente a las tiendas. Nada permanece más de 24 horas en los almacenes de Wal-Mart.

10. Wal-Mart continúa probando nuevas ideas para sus tiendas: como abrir pequeñas tiendas de comestibles en lugares donde ya hay supercentros Wal-Mart. La idea es atraer a la gente que no soporta el gentío.

- Trate de pensar más allá de lo que existe. Cuando todo el mundo esté haciendo lo mismo en la industria, trate de conseguir una manera diferente de obtener el mismo resultado.

- Pídales ideas a los empleados y trate de implementarlas.

- Anime a la gente a asumir riesgos calculados. No reprima el fracaso.

- Ábrase camino en el negocio desafiando lo establecido.


Sam Walton es uno de "The Greatest Entrepreneurs of All Time"

domingo, 30 de mayo de 2010

Levi Strauss & Co.



Levi Strauss, Empresario fundador de Levi Strauss & Co, uno de los mayores fabricantes de prendas de vestir en el mundo. Nació el 26 de febrero de 1829 en Baviera, Alemania. En 1847 emigra a Nueva York junto con dos hermanas y su madre, donde son recibidos por familiares. Viaja a San Francisco en 1853 para abrir una pequeña tienda de mercería, que crece hasta convertirse en un próspero negocio.
En 1872, Jacob Davis, un sastre lituano que le compraba regularmente prendas a Levi le comunicó a éste el inconveniente que presentaban sus pantalones: los bolsillos se descosían fácilmente con el duro trabajo de la mina. Ambos encontraron una posible solución: reforzar las esquinas de los bolsillos con ribetes. Le sugiere que juntos soliciten la patente del proceso y el 20 de Mayo de 1873 llega la concesión de esta y de la marca registrada de EE.UU. Así oficialmente nacía el primer pantalón ribeteado de Levi ´s. Se inicia así la producción de la prenda de vestir más fabricada de todos los tiempos: el jean o vaqueros.
El ser original esta en el ADN de Levi's® desde su fundación en 1853. Mientras todos corrían buscando oro en California, el joven Levi construía una fortuna vendiéndoles provisiones. Hoy día, Levi's Strauss & Co. es la empresa de indumentaria más grande del mundo y está presente en más de 110 países.  Con productos auténticos y de múltiples influencias, que alían estilo y funcionalidad a las más originales tendencias del universo fashion, la marca Levi's® continua siendo un icono indiscutible de moda y libertad.
Línea de Tiempo:
1873: Levi Strauss y Jacob Davis, un sastre de nevada, reciben una patente norteamericana para confeccionar un pantalón masculino de denim con remaches de cobre. Más adelante, estos pantalones pasaron a ser conocidos como blue jeans.
1908: -La etiqueta "The Two Horse®" (dos caballos) se registra en muchos países del mundo a inicios del siglo XX, incluso en Japón.
1918: LS&CO. Crea su primer producto para mujeres. Denominado "Freedom-Alls", se trata de una túnica con pantalón ancho que proporciona a las mujeres un mayor confort y libertad de movimientos, en comparación con las ropas restrictivas de la época. Es interesante notar que dos años después las mujeres reciben el derecho al voto en Estados Unidos.
1937: LS&CO. Recibe cartas de consumidores hace casi 100 años. Algunas de ellas nos relatan como el jeans Levi's® salvo vidas.
Años 40: Empleados afro-americanos trabajan en una fabrica integrada en California, aproximadamente 20 años antes de la promulgación de las leyes de los derechos civiles en Estados Unidos.
Años 50: El jeans Levi's® se destaca en películas como "Hot Road Rumble", "The Wild One" y "Blackboard Jungle". Las ventas de la compañía aumentan de forma significativa puesto que el jeans Levi's® pasa a ser un producto vinculado a la emergente cultura americana "Rebel" (rebelde).
1957: La revolución del Rock´n Roll está en todas partes y Elvis Presley se destaca usando Levi's® en diversas películas que actuó en la época.
1969: El jeans Levi's® es la opción de la generación hippie y de la mayoría de las 500.000 personas del festival musical de la época, Woodstock, que utilizan Levi's como un símbolo de su tiempo.
Años 70: Se forma el CIT, grupo apoyado por la empresa que proporciona a los empleados la oportunidad de envolverse más con la comunidad.
1982: LS&CO. Es pionera en el reconocimiento del tratamiento del SIDA al comienzo de los años 80, formando un grupo de apoyo, el Levi's® Plaza, y realizando donaciones para organizaciones de servicios y apoyo al SIDA. Poco después, la Fundación Levi Strauss se convierte en precursora por ser la primera fundación corporativa dedicada a esa epidemia.
1986: Dockers® Kahkis, una idea que tuvo origen en América Latina y Japón, se lanza en Estados Unidos. Es una revolución en la moda masculina, perfectamente planificada para adecuarse a los "baby boomers". Esta idea colaboro para la transformación de lo que las personas visten para ir a trabajar.
1988: LS&CO. Lanza la capacitación para sus empleados sobre Ética, Diversidad y Liderazgo y se presentan en todos los países las aspiraciones de la Compañía.
1989: Cae el muro de Berlín y allí estábamos nosotros. Por la primera vez, muchos consumidores de los países del este compran unos pantalones Levi's® fuera del mercado negro.
1991: LS&CO. Desarrolla La Guía Global de Operaciones y Sourcing, en la que incluye nuestro TOE, el primer conjunto estándares detallados dirigidos a contratistas de confección y acabado en todo el mundo, tratando sobre salarios, jornada de trabajo, condiciones de trabajo, ética y medio ambiente. Este Código de Conducta de los proveedores sirve como modelo para otras compañías del sector.
1998: LS&CO: decide acabar con las restricciones impuestas a la fabricación en el continente chino y APD comienza a explorar China como base para la fabricación después de un estudio minucioso. En 2002, LS&CO. Comienza las ventas al mercado chino por medio de modelos de minoristas totalmente controlados.
1999: La revista Time dice que el pantalón Levi's® 501® es "El mejor artículo de la moda del siglo XX", superando la mini-falda y al vestido tubo negro.
2001: Se presenta la LS&CO. Way para sentar las bases para nuestra próxima transformación. Pasa a ser el modelo como dirigimos y administramos la empresa globalmente e incluye los valores de la compañía, los principios de liderazgo corporativo, el modelo de planificación y desempeño y la visión de la compañía.
2003: La marca Levi Strauss Signature® se lanza globalmente en canales de masa, comenzando por Wal-Mart, seguida por Target y Kmart en Estados Unidos. Esto se debe a la respuesta de la compañía para vender en donde los consumidores compran.
APD abre la primera tienda mundial para chicas "Levi's® Girl Store" en Hong Kong, mostrando el empeño de la compañía para atraer más a las consumidoras para nuestra marca. En 2004, se lanza en toda APD "Levi's® Lady Style" una tienda para exclusiva para mujeres.
2006: A traves de la "Clinton Global Initiative", brindamos la creación del Programa de Tratamiento y Protección LS&CO. VIH/SIDA, una nueva iniciativa que incluye el acceso al tratamiento anti-drogas, consejos sobre VIH/SIDA y ayuda y educación preventiva para todos los empleados de LS&CO. y sus familiares en todo el mundo.
2007: LS&CO. Comienza a abrir diariamente una nueva tienda en todo el mundo.
2010: Levi’s siempre se ha caracterizado por una continuación y adaptación del estilo estadounidense del cual partió, del vaquero que diseñaba para los trabajadores y que al final acabó extendiéndose a toda la sociedad como la prenda más utilizada y versátil de la actualidad.
Sus Valores:
Estos son fundamentales para alcanzar el éxito. Son la base de la empresa y definen quien es, pues la distinguen de sus competidores. Cuatro valores básicos constituyen la ética corporativa de Levi's Strauss & Co.:
• Empatía: Sentimos lo que sienten los otros.
• Originalidad: Somos auténticos e innovadores.
• Integridad: Hacemos lo correcto.
• Coraje: Defendemos las cosas en que creemos.

Top 100, slogan más influyentes desde 1948

El slogan es el grito de batalla de las empresas, es una frase memorable utilizada en un contexto publicitario como expresión de una idea de marca, que resume y se representa en una frase compuesta. De acuerdo a tagline gurúes, existen 100 slogan que son los más influyentes en el mundo desde 1948, los criterios de selección son entre otros: "La permanencia en el tiempo o longevidad", "han representado el producto o la compañía", "han influido culturas y traspasado lenguajes", y han sido "muy originales".

Algunas características del slogan efectivo son: 

-Debe declarar los beneficios principales del producto o marca para el comprador o cliente potencial.
-Destaca las diferencias entre su producto y el de otras firmas.
-Hace una declaración simple, concisa, tajante, directa y apropiada.
-A menudo es ingenioso, si bien no todos los eslóganes publicitarios deben serlo.
-Adopta una personalidad "distintiva" respecto al resto.
-Da una impresión creíble de la marca o producto.
-Estimula el deseo o necesidad.
-Difícil de olvidar, se adhiere a la memoria, especialmente si se acompaña de instrumentos nemotécnicos como estribillos, ritmos, imágenes o secuencias de anuncios televisivos. 
-Debe ser corto y memorable; profundo y brillante; simple y único; impactante, perdurable, creíble y relevante.

Esta es la lista de los 100 principales:

1. Got milk? (1993) California Milk Processor Board
2. Don’t leave home without it. (1975) American Express
3. Just do it. (1988) Nike
4. Where’s the beef? (1984) Wendy’s
5. You’re in good hands with Allstate. (1956) Allstate Insurance
6. Think different. (1998) Apple Computer
7. We try harder. (1962) Avis
8. Tastes great, less filling. (1974) Miller Lite
9. Melts in your mouth, not in your hands. (1954) M&M Candies
10. Takes a licking and keeps on ticking. (1956) Timex
11. When it absolutely, positively has to be there overnight. (1982) FedEx
12. Reach out and touch someone. (1979) AT&T
13. A diamond is forever. (1948) DeBeers
14. Finger-lickin’ good! (1952) Kentucky Fried Chicken
15. The uncola. (1973) 7-Up
16. Let your fingers do the walking. (1964) Yellow Pages
17. There are some things that money can’t buy. For everything else there’s MasterCard. (1997) MasterCard
18. What happens here, stays here. (2002) Las Vegas
19. You’ve come a long way, baby. (1968) Virginia Slims Cigarettes
20. We bring good things to life. (1981) General Electric
21. Please don’t squeeze the Charmin. (1964) Charmin
22. Does she or doesn’t she? (1964) Clairol
23. Have it your way. (1973) Burger King
24. I can’t believe I ate the whole thing. (1966) Alka-Seltzer
25. Come alive! You’re in the Pepsi generation. (1964) Pepsi
26. The ultimate driving machine. (1975) BMW
27. The quicker picker-upper. (1991) Bounty
28. Look, Ma, no cavities! (1958) Crest
29. Pork. The other white meat. (1986) National Pork Board
30. Pardon me, do you have any Grey Poupon? (1980) Grey Poupon
31. Friends don’t let friends drive drunk. (1992) U.S. Dept. of Transportation
32. Have a coke and smile. (1979) Coca-Cola
33. I love New York. (1977) NY State Dept. of Econ. Development
34. Betcha can’t eat just one. (1981) Lay’s Potato Chips
35. Think outside the bun. (1998) Taco Bell
36. The mind is a terrible thing to waste. (1972) United Negro College Fund
37. It keeps going, and going, and going... (1989) Energizer Batteries
38. Hey, Mikey...he likes it! (1972) Life Cereal
39. This is your brain. This is your brain on drugs. Any questions? (1987)
40. They’re gr-r-r-eat! (1950s) Kellogg’s Frosted Flakes
41. The happiest place on earth. (1960s) Disneyland
42. Beef. It’s what’s for dinner. (late 1980s) National Cattlemen’s Beef Assn.
43. With a name like Smucker’s, it has to be good. (1962) Smucker’s
44. Nothing comes between me and my Calvins. (1979) Calvin Klein Jeans
45. Is it live or is it Memorex? (1970s) Memorex
46. Because I’m worth it. (1967) L’Oréal
47. The few, the proud, the Marines. (1991) U.S. Marines
48. Our repairmen are the loneliest guys in town. (1967) Maytag Appliances
49. Put a tiger in your tank. (1964) Esso (Exxon)
50. You quiero Taco Bell. (mid-1990s) Taco Bell
51. How do you spell relief? R-O-L-A-I-D-S. (1970s) Rolaids
52. This Bud’s for you. (1970s) Budweiser
53. When EF Hutton talks, people listen. (mid-1980s) EF Hutton
54. It’s everywhere you want to be. (1988) VISA
55. I’ve fallen and I can’t get up. (1990) LifeCall
56. We make the money the old-fashioned way—we earn it. (1980s) Smith Barney
57. Intel Inside. (early 1990s) Intel
58. Don’t get mad. Get GLAD. (early 1980s) GLAD
59. Like a rock. (1990) Chevy Trucks
60. It takes a tough man to make a tender chicken. (1972) Perdue Chicken
61. We will sell no wine before its time. (1970s) Paul Masson
62. Fly the friendly skies. (1966) United Airlines
63. Lifts and separates. (1960s) Playtex Cross-Your-Heart Bra
64. Thank you for your support. (1985) Bartles & Jaymes
65. Try it, you’ll like it. (1970s) Alka-Seltzer
66. Think small. (1962) Volkswagen
67. We answer to a higher authority. (1975) Hebrew National
68. Get a piece of the rock. (1970s) Prudential
69. The world’s favourite airline. (1983) British Airways
70. Nothing runs like a Deere. (1972) John Deere
71. Leave the driving to us. (1950s) Greyhound
72. The world’s online marketplace. (late 1990s) eBay
73. Quality is job one. (1979) Ford
74. Drivers wanted. (1995) Volkswagen
75. Think outside the box. (1990s) Apple Computer
76. Bayer works wonders. (1960s) Bayer Aspirin
77. The relentless pursuit of perfection. (1990s) Lexus
78. The king of beers. (1950s) Budweiser
79. Hertz puts you in the driver’s seat. (1961) Hertz
80. Cotton. The fabric of our lives. (1989) Cotton Incorporated
81. I want my Maypo. (1956) Maypo
82. RAID kills bugs dead. (1966) RAID
83. Fosters—Australian for beer. (1990s) Fosters Australian Beer
84. Catch our smile. (1970s) Pacific Southwest Airlines (PSA)
85. Pepperidge Farm remembers. (1970s) Pepperidge Farm
86. Solutions for a small planet. (mid-1990s) IBM
87. For those who think young. (1961) Pepsi
88. My wife, I think I’ll keep her. (1971) Geritol
89. Never let ‘em see you sweat. (1980s) Gillette
90. I’d rather fight than switch. (1960s) Tareyton Cigarettes
91. For fast, fast, fast relief. (1950s) Anacin
92. A silly millimeter longer. (1970s) Chesterfield Cigarettes
93. Take it all off. (1960s) Noxzema
94. The spirit of ’76. (1960s) Unocal
95. It’s not a job. It’s an adventure. (1980s) U.S. Navy
96. Did somebody say McDonald’s? (1997) McDonald’s
97. Ring around the collar. (1968) Wisk Laundry Detergent
98. It’s not your father’s Oldsmobile... (1980s) Oldsmobile
99. The toughest job you’ll ever love. (1970s) U.S. Peace Corps
100. Share moments. Share life. (1990s) Kodak.